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我的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)認識論:一個(gè)10年老兵的心得與思考

 2020-09-23 10:28  來(lái)源:A5專(zhuān)欄  我來(lái)投稿 撤稿糾錯

  域名預訂/競價(jià),好“米”不錯過(guò)

作為一名工作10年的互聯(lián)網(wǎng)人,本人一直專(zhuān)注于產(chǎn)品與運營(yíng)管理工作,涉足過(guò)To C、To G和To B三大領(lǐng)域,在純互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統+互聯(lián)網(wǎng)公司都工作過(guò),自己有過(guò)短暫的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷,也合伙創(chuàng )過(guò)業(yè),還在集團公司內部孵化創(chuàng )業(yè)過(guò)。

目前,本人在北京從事“互聯(lián)網(wǎng)+農批”領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè),希望為農產(chǎn)品批發(fā)商提供全鏈路的數字化運營(yíng)管理SaaS服務(wù)。由于深感互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統商業(yè)思維之間的巨大差異,尤其在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)這樣一個(gè)九死一生的高風(fēng)險領(lǐng)域,由于雙方認知上的差異可能會(huì )經(jīng)常導致行為上的矛盾與沖突。因此有感而發(fā),總結了過(guò)往10年來(lái)對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的一些心得與思考,希望給互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)路上,尤其是傳統領(lǐng)域轉型互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )始人和管理者朋友一些思想啟迪。

PS:整篇文章是基于思維導圖轉化而來(lái),只有思路與觀(guān)點(diǎn),缺少論據與案例,分享給有系統思維和抽象能力的朋友,不一而足,期待有緣人。 

一、 創(chuàng )業(yè)準備階段(頂層設計+基礎建設)

1 、創(chuàng )業(yè)成功要素

(1)賽道:市場(chǎng)規模足夠大且具備變革的空間

(2)團隊:打造一支肝膽相照、本事過(guò)硬、堅韌不拔的團隊

(3)資金:融到花不完的錢(qián)

——以上是雷軍雷總的觀(guān)點(diǎn),引用之。

2、 創(chuàng )始團隊初心

(1)使命:為什么做(why)

(2)愿景:做成什么樣(what)

(3)價(jià)值觀(guān):怎么做(how)

——除了創(chuàng )業(yè)實(shí)現財富自由外,驅動(dòng)我們內心原力覺(jué)醒和沖動(dòng)的東西值得挖掘,即“我是誰(shuí),我從哪里來(lái),我將走向何處?”在追尋人生意義與實(shí)現自我價(jià)值的哲學(xué)命題上,總有少數人在思考和實(shí)踐。

3 、創(chuàng )始團隊基因

3.1 創(chuàng )業(yè)類(lèi)型

(1)自主創(chuàng )業(yè):獨立自主,自動(dòng)自發(fā),自生自滅

(2)公司孵化:

1)內部孵化——干預力度相對強(類(lèi)上下級關(guān)系),支持力度(類(lèi)投資人關(guān)系)

2)外部孵化——干預力度相對弱(類(lèi)上下級關(guān)系),支持力度(類(lèi)投資人關(guān)系)

3.2 合作模式

(1)合伙人模式

(2)一人創(chuàng )業(yè)模式

(3)職業(yè)經(jīng)理人模式

3.3 團隊構成

(1)ToC創(chuàng )業(yè):產(chǎn)品+技術(shù)+運營(yíng)

(2)ToB創(chuàng )業(yè):產(chǎn)品+技術(shù)+銷(xiāo)售,最好還要有個(gè)行業(yè)老炮兒

3.4 性格特點(diǎn)

(1)互補、包容

(2)同類(lèi)、沖突

3.5 股權設計

因地制宜,實(shí)事求是。

3.6 反人性點(diǎn)

種什么樣的因,就會(huì )得什么樣的果。上面的選擇不同,就會(huì )帶來(lái)不同的結果。

人,生而不同;人,生而平等。但是,創(chuàng )業(yè)必須有一個(gè)主心骨,有一個(gè)絕對的控股人或主導人,二者集于一身是最理想的選擇。即便如此,價(jià)值觀(guān)沖突、理念沖突、性格沖突、利益沖突等情況在復雜的創(chuàng )業(yè)環(huán)境和持續的創(chuàng )業(yè)壓力下可能會(huì )在某個(gè)不經(jīng)意的時(shí)刻爆發(fā),從而演變成一場(chǎng)風(fēng)暴。人心難測,市場(chǎng)變化莫測,人性又充滿(mǎn)弱點(diǎn),創(chuàng )始人即便自己能保持理性,但是奈何不了其他合伙人或團隊的非議、猜忌、質(zhì)疑或指責。

因為人是自私自利的,人也是趨利避害的,即便是不損害他人利益的理性的自私,都會(huì )破壞創(chuàng )業(yè)團隊的合作基礎。于是,怎么建立起坦誠、開(kāi)放、平等、共享、共擔的溝通協(xié)調機制和利益分配機制就變得十分重要了。

總之,這一系列的選擇都充滿(mǎn)了人性的考驗,不僅是與自己人性弱點(diǎn)的博弈,還是與局中人的博弈,一場(chǎng)無(wú)聲的博弈。事前若是云淡風(fēng)輕,事中將是暴風(fēng)驟雨,事后可能步步驚心。

二、創(chuàng )業(yè)啟動(dòng)階段(市場(chǎng)驗證+煎熬破局)

 

4 、公司團隊搭建

4.1 搭建原則

(1)確定組織架構

(2)設定崗位編制

(3)明確職責分工

4.2 團隊打造

(1)招聘

(2)培訓

(3)考核

(4)激勵

4.3 反人性點(diǎn)

團隊配備方面,人力資源永遠都是緊張的,所以一人多崗、顧此失彼是常態(tài),需要認清現狀。但是,要有底線(xiàn)思維。雖不能面面俱到,但需要重點(diǎn)突出,其他兼顧不掉鏈子,甚至錦上添花,則是次優(yōu)解。

團隊打造方面,都知道人才的選、用、育、留很重要,但是在創(chuàng )業(yè)公司基本都是缺兵少將,事情都沒(méi)人做,可能合伙人們都得親自上陣,事無(wú)巨細。在這樣的情況下,只能先干了再說(shuō)。因此野蠻生長(cháng)的居多,邊干邊學(xué)、自我摸索的多,很多時(shí)候都是被目標和結果逼著(zhù)走,根本沒(méi)有人真的有耐心或花時(shí)間去做這件事。

另外,還有一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題是,創(chuàng )業(yè)公司本就是九死一生,處處都是問(wèn)題和挑戰和不安全,即便把人才培養出來(lái)了,可能就被高薪挖走了,最后還是竹籃打水一場(chǎng)空,所以初期只能靠選對人,讓員工又快又多的干活解決當前問(wèn)題。

總之,在一周7天一天24小時(shí)時(shí)間有限的條件下,魚(yú)和熊掌需要兼得而又不能兼得的矛盾經(jīng)常出現。這時(shí)候,考驗的就是創(chuàng )始人的取舍之道,最終還是底線(xiàn)思維,并努力向上生長(cháng),尋找次優(yōu)解。

員工要學(xué)習,要成長(cháng);創(chuàng )始人更要學(xué)習,更要成長(cháng)得更快。這對創(chuàng )始人更是一種反人性的挑戰,因為在員工眼里創(chuàng )始人就是公司的保護神和上帝,需要他指明方向,需要他做出決策,需要他解決問(wèn)題;可能還需要他安撫情緒,需要他激勵打氣,需要他心理疏導;而且還需要他按時(shí)發(fā)工資。

5 、產(chǎn)品服務(wù)設計

5.1 產(chǎn)品設計目標

(1)實(shí)現用戶(hù)價(jià)值:

1)解決用戶(hù)問(wèn)題

2)滿(mǎn)足用戶(hù)體驗

(2)滿(mǎn)足公司價(jià)值:

1)目標用戶(hù)越來(lái)越多,且有口皆碑

2)公司收入越來(lái)越多,且實(shí)現盈利

5.2 產(chǎn)品設計流程

(1)市場(chǎng)調研

(2)用戶(hù)/客戶(hù)訪(fǎng)談

(3)痛點(diǎn)/癢點(diǎn)梳理

(4)解決方案設計

(5)切入點(diǎn)選擇

(6)產(chǎn)品里程碑路徑設計

(7)MVP產(chǎn)品方案設計

5.3 產(chǎn)品設計原則

(1)極簡(jiǎn)

1)功能極簡(jiǎn)

2)設計極簡(jiǎn)

(2)易用

1)一目了然,不看第二眼確認

2)一擊即中,不點(diǎn)第二次操作

3)一步到位,不用第二步實(shí)現

(3)有用

1)針對選擇的切入點(diǎn)場(chǎng)景下的問(wèn)題和痛點(diǎn)來(lái)為用戶(hù)設計產(chǎn)品解決方案

2)該產(chǎn)品解決方案符合極簡(jiǎn)與易用性原則,產(chǎn)品價(jià)值符合強感知標準

3)有用是核心,但是還要通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)匹配過(guò)程來(lái)驗證需求的真偽

5.4 反人性點(diǎn)

一般一個(gè)產(chǎn)品80%的決定性意見(jiàn)來(lái)自產(chǎn)品經(jīng)理或創(chuàng )始人,他們主要基于過(guò)往經(jīng)驗對已知信息的認知與分析得出判斷,可能實(shí)際來(lái)自用戶(hù)調研或的信息經(jīng)他們的篩選后只剩下他們覺(jué)得有價(jià)值的20%,這是第一層信息扭曲。

另外,在公司內部多方討論過(guò)程中,為了達成共識,各方之間還會(huì )有意見(jiàn)相左的爭論與妥協(xié),從而讓實(shí)際的產(chǎn)品方案變得折中或次優(yōu),這是第二層信息扭曲。

因此,團隊需要形成一套做事的標準和原則,以消除共事過(guò)程中可能出現的分歧與沖突,并通過(guò)充分有效的溝通來(lái)達成共識。只要是團隊事前通過(guò)充分溝通達成的共識,即便不是最優(yōu)解方案,并且在事后的確造成了預見(jiàn)性的問(wèn)題發(fā)生,這時(shí)候團隊其他成員依然要坦然接受結果,而不是向該方案的力薦人追責或不依不撓。同時(shí),所有團隊成員的注意力應該放在如何解決當前問(wèn)題上來(lái),拿出PlanB方案進(jìn)行針對性的解決,以快速將產(chǎn)品拉入正確的軌道上去。這才是一個(gè)成事團隊該有的理性與包容。

6 、產(chǎn)品市場(chǎng)匹配

6.1 PMF 工作步驟

(1)MVP產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣

(2)收集用戶(hù)意見(jiàn)反饋

一個(gè)重要前提: 用戶(hù)樣本數最好達到統計學(xué)的最小樣本要求30個(gè)以上,ToB建議30個(gè)以上,ToC建議150個(gè)左右(符合鄧巴定理),關(guān)鍵還是樣本要符合目標用戶(hù)畫(huà)像。

(3)迭代優(yōu)化打磨產(chǎn)品

(4)二次推廣并收集意見(jiàn)

(5)再次迭代優(yōu)化產(chǎn)品

(6)循環(huán)往復以上動(dòng)作

(7)直到50%以上的樣本用戶(hù)持續使用起來(lái)且有口皆碑,即NPS>50%,實(shí)現產(chǎn)品好用

6.2 反人性點(diǎn)

一般來(lái)說(shuō),MVP產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的人員與預算等資源投入在創(chuàng )業(yè)初始階段大多都是最低配置,對ToC產(chǎn)品來(lái)說(shuō),只要發(fā)動(dòng)起身邊人即可完成種子用戶(hù)的推廣;但是對于ToB用戶(hù)來(lái)說(shuō),功利心會(huì )更重,眼光也會(huì )更挑剔,要求會(huì )更多,對于種子用戶(hù)的開(kāi)發(fā)難度會(huì )更高,因而產(chǎn)品打磨的周期會(huì )更長(cháng)。

在產(chǎn)品市場(chǎng)匹配階段,是丑媳婦馬上要見(jiàn)公婆的忐忑不安,充滿(mǎn)了各種不確定性與緊張感。當產(chǎn)品真走向市場(chǎng)不盡如人意的時(shí)候,團隊上下可能會(huì )變得壓抑與焦慮,甚至出現自我懷疑與急躁不安的氛圍,這是創(chuàng )業(yè)旅程中最折磨人的時(shí)刻之一。就像是黎明前的黑暗,天什么時(shí)候亮,道路是否正確,可能都不可預知,只能在黑暗中摸索,種子用戶(hù)就是唯一可依賴(lài)的線(xiàn)索。很多創(chuàng )業(yè)公司都倒在了這個(gè)時(shí)刻。

因此,對創(chuàng )始人來(lái)說(shuō),在遇到這種情況的事情,需要提前做好兩個(gè)準備:一是至少準備好一年的資金,或者能夠保證產(chǎn)品上線(xiàn)后至少能夠維持6個(gè)月的運營(yíng)推廣時(shí)間,然后再決定是否啟動(dòng)創(chuàng )業(yè)項目;二是保持耐心。保持耐心的前提是準備的資金能夠支持公司走過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)匹配階段,這樣才有可能贏(yíng)得投資人的青睞,獲得融資。

一般來(lái)說(shuō),產(chǎn)品市場(chǎng)匹配及產(chǎn)品迭代優(yōu)化的時(shí)間如果6個(gè)月都無(wú)法完成,又沒(méi)有找到新的融資,員工可能不再對公司有信心,機會(huì )之窗也開(kāi)始關(guān)閉,公司只能因為資金斷裂而被迫關(guān)門(mén)。

在這個(gè)過(guò)程中,所有的痛苦和壓力都將由創(chuàng )始人與合伙人團隊一起承擔,面對員工的時(shí)候還不能給他們過(guò)多的壓力和指責,心酸、苦楚、絕望、眼淚都能自己偷偷忍著(zhù)、流著(zhù)、扛著(zhù)。

可以說(shuō),產(chǎn)品市場(chǎng)匹配是創(chuàng )業(yè)的第一道鬼門(mén)關(guān)。沒(méi)過(guò),只能關(guān)門(mén)大吉;過(guò)了,還有新的更大的未知挑戰在等待。個(gè)人覺(jué)得,創(chuàng )業(yè)風(fēng)險太高,驗證階段也得速戰速決,時(shí)間是最大的成本,快速試錯,快速失敗,快速離場(chǎng),重新開(kāi)始。這一過(guò)程,團隊是創(chuàng )始人最堅強的后盾,也必須一開(kāi)始就物色并搭建一支值得信賴(lài)的有能力的堅強團隊。因為所有的事情和困難,最終會(huì )因為團隊的不同而出現不同的轉機。

三、市場(chǎng)推廣階段(補足短板+快速行動(dòng))

7 、組織能力建設

7.1 績(jì)效激勵機制設計

(1)獎勵為主,懲罰為輔,甚至無(wú)懲罰,不合適的直接勸退或淘汰即可,宜簡(jiǎn)單粗暴高效

(2)優(yōu)先獎勵業(yè)務(wù)團隊,即與公司核心業(yè)務(wù)指標考核相掛鉤的團隊,例如銷(xiāo)售、市場(chǎng)、運營(yíng)等部門(mén),可以以月為單位與團隊溝通績(jì)效目標,重在達成共識

(3)重獎之下必有勇夫,并且需要配合月度考核制度,即時(shí)溝通,即時(shí)獎勵,即時(shí)刺激

(4)越是發(fā)展初期越要重獎,用金錢(qián)換時(shí)間,培養團隊戰狼般的斗志與戰斗力,迅猛出擊

7.2 公司治理體系優(yōu)化

(1)公司經(jīng)營(yíng)所有權與經(jīng)營(yíng)權分離:創(chuàng )始人和CEO/總經(jīng)理是同一人最好,如果不是同一人,那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須由CEO/總經(jīng)理全權主導,否則公司將陷入內耗而衰敗

(2)組織結構扁平化:創(chuàng )始人團隊-部門(mén)負責人-基層員工三級組織,去頭銜化,以做事為核心,保證信息上下左右傳達通暢,促進(jìn)平等溝通與直接對話(huà),行動(dòng)快速靈活

(3)精簡(jiǎn)管理制度與業(yè)務(wù)流程:管理要服務(wù)于業(yè)務(wù)目標,保證業(yè)務(wù)運營(yíng)高效率執行,因此公司的后臺支撐部門(mén)如產(chǎn)品、研發(fā)、人事、行政、財務(wù)、法務(wù)等部門(mén)必須以服務(wù)為工作理念,多為前臺業(yè)務(wù)部門(mén)提供咨詢(xún)顧問(wèn)、快速響應的服務(wù)支持,且必須給出截止完成時(shí)間點(diǎn),且主動(dòng)向需求方告知到位

(4)加強人力資源管理:人力資源部要成為CEO/總經(jīng)理的好幫手,幫助做好公司人才的盤(pán)點(diǎn)和梯隊建設,協(xié)助落地企業(yè)文化建設,落實(shí)績(jì)效進(jìn)度檢查、結果考核與激勵等工作,實(shí)現公司人才的選、用、育、留工作體系化,打造能力和價(jià)值觀(guān)均在線(xiàn)的干事團隊。這就要求HR必須主動(dòng)參與公司業(yè)務(wù),熟悉公司業(yè)務(wù),不能僅坐在辦公室,要定期與業(yè)務(wù)團隊一起工作,當好業(yè)務(wù)助理角色,感同身受。

7.3 人才招聘渠道建設

(1)建立外部管理人才資源庫:由人力資源部牽頭,對標公司各部門(mén)各管理崗位需求,以及未來(lái)管理人才需求,主動(dòng)尋找并聯(lián)系成熟公司成熟體系下的中高層管理者,先建立聯(lián)系,初步篩選,然后可以推薦給創(chuàng )始人或合伙人當面交流,因為優(yōu)秀的人才永遠是公司最寶貴的資產(chǎn)。這也是創(chuàng )始人最重要的工作之一。

(2)建立穩定的員工招聘渠道:當公司進(jìn)入正式的市場(chǎng)推廣階段后,就必須改變人員不足的狀況,而且該階段業(yè)務(wù)還不夠成熟,管理體系也不夠完善,人員流動(dòng)性會(huì )比較大,所以HR必須為市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)的持續穩定推進(jìn)提供強大的后備人員隊伍保障。

7.4 反人性點(diǎn)

當公司跨過(guò)了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配的鬼門(mén)關(guān),拿到了第一筆融資后,創(chuàng )始人和團隊將收獲更大的自信。這時(shí)候業(yè)務(wù)要加速,團隊要壯大,就不能繼續沿用項目啟動(dòng)階段的粗放式管理模式了。管理本身就是反人性的一件事,從隨心隨意變成了規矩規范,開(kāi)始肯定會(huì )難受,但是創(chuàng )始人和團隊都必須直面這一變化,擁抱變化,主動(dòng)學(xué)習與適應,走出自己的舒適圈,扎穩組織能力的基本盤(pán)。

一個(gè)重要前提是,包括創(chuàng )始人在內的公司高管團隊要廣泛傾聽(tīng)員工意見(jiàn),與各部門(mén)負責人充分溝通,并且即時(shí)向公司全體成員進(jìn)行宣貫與說(shuō)明,以贏(yíng)得全體員工理解,達成共識。新的管理制度頒布實(shí)施后,還需要建立動(dòng)態(tài)優(yōu)化調整的機制,同樣要跟全體員工達成共識,每次優(yōu)化調整后都要及時(shí)溝通與說(shuō)明,共同維護公司管理制度的權威性和嚴肅性。

8 、企業(yè)文化建設

8.1 建設目的

(1)讓員工的工作行為規范與公司的期望要求相統一,達成共識

(2)讓公司的企業(yè)文化成為員工內心自覺(jué)相信并認可的價(jià)值理念,上下同欲

(3)讓企業(yè)文化成為凝聚團隊人心、指引團隊方向、引導團隊行為的指南,自我驅動(dòng)

8.2 建設原則

(1)自上而下發(fā)起

(2)自上而下宣貫

(3)自上而下執行

8.3 建設方法

(1)把公司的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)作為企業(yè)文化建設的內核。例如,創(chuàng )始人和管理者要經(jīng)常講,經(jīng)常用,要反復出現在公司的公關(guān)稿、軟文、自媒體文章、公眾號文章、宣傳片、海報、介紹手冊中,針對員工的不良行為也要解用企業(yè)文化標準去糾正。

(2)把企業(yè)文化具象成為可視化的符號或活動(dòng)以加深員工認識。例如,在公司張貼體現企業(yè)文化的海報與橫幅,播放宣傳片,開(kāi)展各類(lèi)企業(yè)文化活動(dòng)等。

(3)把企業(yè)倡導和鼓勵的員工行為變成制度性獎勵并且儀式化。例如,倡導家文化的公司可以每月定期為員工舉辦一次集中的生日Party下午茶活動(dòng),公司還可以設立月度優(yōu)秀員工獎、金點(diǎn)子獎、勤勉奉獻獎、突出貢獻獎、工作創(chuàng )新獎等,以引導員工行為,激發(fā)員工內在動(dòng)力

(4)企業(yè)文化說(shuō)一萬(wàn)到一千,不能流于形式,必須把虛的東西的實(shí)了做,必須變成公司全體成員發(fā)自?xún)刃南嘈诺臇|西。想要讓員工相信,創(chuàng )始人和管理團隊必須首先相信,必須在制定之初就深度討論,并就企業(yè)文化的價(jià)值內核與邏輯達成共識,然后還要以身作則,帶頭執行和落實(shí),自上而下的傳播和影響,并且持之以恒。

四、 規模擴張階段(攻守兼備+厚積薄發(fā))

9 、學(xué)習型組織建設

9.1 新階段新問(wèn)題

到了規模擴張階段后,創(chuàng )始人將進(jìn)入到一個(gè)從未領(lǐng)略過(guò)陌生領(lǐng)域,團隊快速擴張,業(yè)務(wù)快速擴張,部門(mén)快速擴張,管理層級快速擴張,一個(gè)龐然大物開(kāi)始出現在眼前,這時(shí)候該如何去領(lǐng)導,如何去管理,如何去協(xié)同,如何依舊保持組織的信息暢通和高效靈活?

另外一個(gè)可能更致命的問(wèn)題是,創(chuàng )始人此時(shí)此刻可能會(huì )被眼前的勝利與輝煌沖昏了頭腦,內心突然開(kāi)始膨脹,然后再被現實(shí)狠狠的扇一巴掌。人性的弱點(diǎn)與致命傷害無(wú)處不在,這是需要時(shí)刻提防的。

9.2 虛心學(xué)習相信自己

當創(chuàng )始人進(jìn)入無(wú)人區,他的能力肯定需要隨之升級。創(chuàng )始人能力的升級一般來(lái)說(shuō)會(huì )隨著(zhù)組織的發(fā)展壯大同步進(jìn)化,這是一個(gè)潛移默化的過(guò)程。通過(guò)不斷學(xué)習,如AI般的進(jìn)化學(xué)習,把一切過(guò)程中的失敗與挫折與成功經(jīng)驗都轉化成可喂養的原材料,自然而然就會(huì )越來(lái)越聰明。

年輕一代的企業(yè)家如王興、張一鳴、程維都是如此,他們都把企業(yè)做成了各自領(lǐng)域的巨無(wú)霸,尤其是張一鳴的字節跳動(dòng),堪稱(chēng)模范。他們能做的,后來(lái)的創(chuàng )始人到了這一階段也能做到,需要有這樣一種自信,相信自己可以。

9.3 集天下英才而共創(chuàng )之

事業(yè)要成功,離不開(kāi)優(yōu)秀的人才。人才來(lái)源可以是行業(yè)相關(guān)類(lèi),競品相關(guān)類(lèi),專(zhuān)業(yè)人才類(lèi)、高校應屆生類(lèi)等等。例如,疫情期間,BAT和字節跳動(dòng)等公司,反而加大的招聘力度,尤其是字節跳動(dòng),上萬(wàn)人的招聘應屆生,還有社會(huì )招聘,以充實(shí)人才梯隊。

這是典型的不戰而屈人之兵,集天下英才而共創(chuàng )之,榮譽(yù)和利益共享之,這樣就會(huì )削弱競爭對手的人才厚度,或不至于讓自己被動(dòng),成事的可能性會(huì )更高。用兵制勝之道,必須精兵強將,且后備力量充足。

9.4 科技賦能企業(yè)數字化運營(yíng)

(1)將企業(yè)的一切數字化、標準化、流程化、透明化,實(shí)現自組織,自協(xié)同、自運行;

(2)通過(guò)機器學(xué)習,智能計算并建立公司、部門(mén)與員工個(gè)人的目標管理與績(jì)效管理體系,實(shí)現管理AI化,考核數據化、智能化、公平化,結果可預知化;

(3)重視創(chuàng )始人與管理者的領(lǐng)導力,必須兼顧管理的人性化,實(shí)現科技與人文的融合

9.5 以上都是思考沒(méi)有答案

這是一個(gè)本人未曾涉足過(guò)的階段,只是作為行業(yè)觀(guān)察者與創(chuàng )業(yè)者的雙重視角所形成的思考與判斷。期待跨越-體驗-突破-升級。

五、格局穩定階段(構建壁壘+積極求變)

邊緣創(chuàng )新,重回原點(diǎn)

寫(xiě)在最后:創(chuàng )業(yè)是一條漫長(cháng)且孤單的路,選擇決定前途的大小,思維決定出路的多少,團隊決定成敗的概率。菩薩畏因,凡夫畏果。除了自己,要有團隊,要相信團隊,依靠團隊,磨煉團隊,這是根本。

作者:沙水沙師兄,合作交流可添加微信:shashui007。

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